施工现场管理，甲方的主要精力，更多地体现在进度管控方面。

施工进度慢，会带来一系列的隐患后果，比如影响预售，造成销售回款目标达成困难；比如进度太慢，配套的班组就会怨声载道且赚不到钱；比如进度太慢，运营的目标根本无法实现……

那么针对施工进度缓慢的情况，甲方的工作手段有哪些呢？


第一：弄清楚施工进度缓慢的原因。

一般有如下原因：1、施工单位实际承包人资金短缺，资金周转及其困难；2、甲方拖欠工程款；3、挂靠项目，甲方进度款拨付给了挂靠公司账户，挂靠公司未按约定拨付工程款给实际承包人；4、其他原因，比如合伙人利益分布不均，利益纠葛等，比如政策因素，创文创卫，蓝天保卫战等等。

第二：了解进度缓慢的原因后，要落实管理动作和管理痕迹（这玩意根本对进度没啥卵用，但是必须要有）

一般包括如下管理动作和管理痕迹：1、进度滞后一周以上并预排进度会继续严重滞后，及时发进度函，描述清楚现场情况，各作业面人员及闲置状况；2、要求施工单位提供进度纠偏及赶工措施，制定抢工需要的班组人员需求、材料采购及到场监督；3、要求施工单位、监理单位主要管理人员，在每天的某个时间段，必须一起待在作业面上，哪怕施工现场作业面没有工人施工；4、要求施工单位晚上加班（白天都没人，晚上加班更是不现实，但是必须要提要求）；5、提请公司上级部门的协助，每日上班前面几个动作的落实情况。

一定要多发单，多发单！一般这些管理动作落实下来后，哪怕项目进度严重滞后，公司领导一般也不会过多的责备你，那些被辞退的人，更多的是公司自身迫于压力和完成情况，不得不辞退他们。

但是，光做了前面的，还不足以成为一个合格的甲方管理人员，因为随便一个人，都能做到。解决问题，才是重点！也就是接下来想谈的第三点。

第三：解决问题

1、帮助施工单位解决资金问题（实际承包人资金短缺，周转不开，但缺口不大，300万左右），一般有三种解决路径，要么找自己公司，想办法打报告走签呈，预支300万现金给施工单位，解决他们的燃眉之急，要么联系实际承包人挂靠的公司，要求挂靠公司给予实际承包人经济支持，要么撮合挂靠公司和实际承包人的关系，要求实际承包人向挂靠公司借款。

2、在日常的工作中，要不断预判接下来一个月或者三个月内项目的走势，作为甲方，脑海里一定要有画面感，那就是一周后项目的样子，一个月后项目的样子，半年后项目的样子，一年后项目的样子……预排的时候，如果施工单位仅仅是资金可能会出现困难，那么完全可以在施工方上报进度款的时候，适当提前超报部分工程量，但不宜过大，在资金上给予施工方支持，解决其燃眉之急和停工隐患。

3、配合施工方一起，约谈材料供应商，靠刷脸稳住材料关，一般情况下，材料供应商也不会把事情做绝，施工方实在资金不足的情况下，每个月付一小笔费用先给材料供应商让其日常运转，这是必须的。

4、配合施工方一起，约谈劳务班组，开诚布公，承诺农民工工资支付日期，希望能延迟一个月或者半个月支付，获得劳务班组的支持和理解。

5、各种饭局，不管是陪质监安监还是公司领导或者劳务老板等等，该吃吃，该喝喝，没有什么是一杯酒、一顿饭解决不了的，如果有，那就喝两次、吃两顿，喝到行为止。

6、底线思维：哪怕施工单位再差劲，技术实力低下，管理能力为零，也不能放弃，不能让项目在自己的手里烂尾！哪怕你不干了，换人来干，同样还是这波施工单位，他们也能干到项目交付！所以，放弃情绪，放弃愤怒，以帮助施工单位解决问题为出发点。